對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融人到企業運營當中。要學會執行，領導者們必須對一個企業、它的員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。

　　領導必須親自運營這三個流程——挑選其他領導者、確定戰略方案以及引導企業運營，并在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，企業領導者們都不應當將其交付給其他任何人。

　　試想一下，如果一支球隊的教練只是在辦公室里與新球員達成協議，并把所有的訓練工作都交付給自己的助理，情況會怎樣？教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。

　　對一位企業的領導者來說，情況也是如此。只有一位領導者才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題，并隨后對整個討論過程進行適當的引導，最終做出正確的取舍決策。而且只有那些實際參與到企業運營當中的領導者才能擁有足以把握全局的視角，并提出一些強硬而一針見血的問題。

　　只有領導者才能左右組織中對話的基調。對話是企業文化的核心，是工作最基本的單位。人們彼此交談的方式絕對可以對一個組織的運營方式產生決定性的影響。在你的組織里，人們之間的談話是否充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩？人們在進行討論的時候，能夠從實際出發，提出適當的問題，針對這些問題展開具體的爭論，并最終找出正確的解決方案嗎？如果是前者的話——在大多數公司里都是如此，你可能永遠也無法在與員工的討論中了解到實際情況。如果希望成為后者的話，領導者就必須與自己的管理團隊深入到企業的運營當中去，不斷地將一種注重執行的企業文化注入到企業運營的各個環節中。具體來說，領導者必須同時參與到這三個流程當中去，而且要投入巨大的熱情和精力。