如何進行評估呢?從某種意義上來講，這根本不應該是個問題。如果你是一名稱職的領導者——如果你深人參與了公司的三個核心流程，并能夠在公司范圍內建立一種坦誠相見的對話習慣——你就一定對自己組織的執行能力有著切實的了解。但事情還沒有完，你還需要注意聆聽客戶和供應商的意見。要求公司的所有領導者都養成這種習慣，并要求及時對聽到的信息進行總結報告。還有，千萬別忘了證券分析師，這些身處局外的人往往能對你的公司做出更為客觀的評價。有些意見是非常有意義的，而有些則毫無意義，但無論如何，你總能從某些意見中加深對自己組織的認識。

　　在衡量組織能力的時候，一個重要的方法就是提出正確的問題。比如說，如果你的戰略要求整個組織具備全世界范圍內的生產能力，你就需要了解以下問題：“我們是否擁有具有全球運營經驗的人才?我們的員工是否知道如何進行資源搜索?我們是否有足夠的能力來經營一條延伸到全世界范圍的供應鏈?”在回答每一個問題的時候，我建議你按照從一到十的分值來打分，如果你的答案最終得分沒有高于六的話，那就說明你的公司并沒有具備足夠的能力。如果你身處機械工程行業，并準備向電子行業轉型(事實上，這也是大多數公司當前所采取的戰略)，那么你就應該考慮，自己的公司到底有多少對電子行業非常了解的人?你是否對芯片技術或信息技術有著足夠的了解?如果準備把軟件嵌入到某些產品當中的話，你是否擁有足夠的軟件人才儲備?如果你對這些問題的回答得分是八或七分的話，怎樣才能將其提高到十分呢?你的手下是否理解六西格瑪，或者他們是否至少取得了五西格瑪?工程組織通常在自己的組織里并沒有絕對優勢。你的員工是否能夠對新產品做出快速的反應?如果答案是否的話，你就需要招聘更多新的銷售人才，或者是采取一些矯正性的行動，比如說與一些專業銷售公司達成協議，讓其代為推銷你的產品等等。在金融領域，你是否需要進行基礎的成本計算，或者你是否需要處理一些全球性的事務——因為這樣就需要你聘請更為高級的會計人才。你肯定能夠提高整個組織的能力——這也是為了你的組織的長期發展考慮。但你從這個流程中所得到的最為珍貴的東西還是理解了本組織的不足之處。