針對這種情況，阿姆斯特朗開始制定新的戰(zhàn)略，決定進(jìn)入新的成長型市場。在他看來，AT&T 的機(jī)遇就在于為客戶提供一站式的信息傳輸服務(wù)：通過電話和因特網(wǎng)為客戶提供長途和本地語音及數(shù)據(jù)服務(wù)，以及對帶寬有著很高要求的多媒體服務(wù)。但如果想要提供這些服務(wù)的話， AT&T 必須能夠與客戶建立直接的聯(lián)系；但問題是，根據(jù)當(dāng)時的情況，只有一些地區(qū)性的電話公司才能與客戶進(jìn)行這種聯(lián)系，而這些地區(qū)性的公司早在1984 年的時候就從AT&T 分解出去了。針對這種情況，公司對幾種可選的方案——進(jìn)行了權(quán)衡從在一些關(guān)鍵的大都市地區(qū)建立自己的基礎(chǔ)設(shè)施到收購一些光纖公司。在制定新戰(zhàn)略的時候，阿姆斯特朗考慮到了以下四個要素：

　　(1)收購光纖公司，直接與客戶建立聯(lián)系；

　　(2)為客戶提供捆綁式服務(wù)，從而使AT&T 的服務(wù)在消費(fèi)者的支出中占據(jù)更大的比重；

　　(3)必須能夠盡快獲得收入，以抵消由于長途業(yè)務(wù)下滑而帶來的收入減少效應(yīng)；

　　(4) 充分利用美國政府于1996 年制定的電信條例，根據(jù)該條例，除非完全向長途運(yùn)營商提供完全開放的網(wǎng)絡(luò)，否則地區(qū)性的電信公司將不得參與長途業(yè)務(wù)的競爭。這是一項具有很大吸引力的戰(zhàn)略。股票分析師們都認(rèn)為這是一項很有前途的戰(zhàn)略，最初的市場反應(yīng)也非常積極。但事與愿違，這項戰(zhàn)略得到了徹底的失敗。2001 年12 月，公司出售了自己在光纖領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，最終這個耗費(fèi)公司1000 億美元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域只被以690 億美元的價格出售給了Comcast 公司(其中包括250 億美元的債務(wù)形式支付)。這項戰(zhàn)略的失敗實(shí)際上使得公司又回到了當(dāng)初的狀態(tài)，其股票價格也一路下滑，從當(dāng)初的44 美元下降到大約18美元。

　　問題到底出在哪里?答案是：公司的所有戰(zhàn)略前提都是建立在錯誤的假設(shè)之上。AT&T 的寬帶服務(wù)能力主要來自于其早期收購的兩家公司，TCI 和MediaOne，以及公司現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)部門。為了收購這兩家公司，AT&T 付出了很高的成本。與此同時，長途業(yè)務(wù)價格下降的速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的預(yù)期，從而致使公司股票價格進(jìn)一步下跌，并直接抬高了收購成本，大大加重了公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)。消費(fèi)者對捆綁式服務(wù)的熱情并沒有AT&T 預(yù)期的那么高，而且在推廣新服務(wù)的時候，公司的營銷活動也很不到位。整個計劃的執(zhí)行周期也大大超出了人們的預(yù)期。最后，政府執(zhí)法部門對1996 年電信條例的執(zhí)行力度也不夠高，許多地區(qū)性的電信公司毫無顧忌地進(jìn)入長途服務(wù)市場，這就使得長途運(yùn)營商在與地區(qū)性電信公司的競爭中毫無優(yōu)勢可言。

　　在一些關(guān)鍵崗位人員的選擇上，AT&T 也犯了錯誤。人力資源管理部門的疏忽使得一些根本無法勝任自己工作的執(zhí)行人員在現(xiàn)有崗位上把持了三年之久。當(dāng)一些大股東，比如說CalPERS(加里福尼亞公共雇員退休系統(tǒng))和TIAA-CREF(教師退休系統(tǒng))對公司的寬帶業(yè)務(wù)表示不滿的時候，AT&T 的股票價格再一次遭受了沉重打擊。可見，AT&T 的戰(zhàn)略從根本上脫離了公司當(dāng)時的內(nèi)部和外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境。它既沒有對自己假設(shè)的那些條件進(jìn)行驗證，也沒有預(yù)先制定有效的備選方案，而且公司也根本沒有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場與對手開競爭。它的企業(yè)文化在很大程度上還保留了以前處于壟斷時期的特色，根本無法快速而有效地將預(yù)定的計劃付諸實(shí)踐。