如果你能夠把戰略中的要素清晰地定義出來，那么即使最復雜的戰略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達出來。比如說，1991 年的時候，某工業公司(該公司主要負責向大型汽車制造商提供零部件)一個價值5 億美元的業務部門基本上只處于收支平衡狀態。由于競爭的壓力，該部門的產品價格不斷下降。針對這種情況，該部門制定了一份新的戰略，其中包含了三個要素：首先是通過定位于更好地服務于全球客戶和地區市場而在海外設廠的方式來降低生產成本。第二，不斷改進產品設計，在技術上取得優勢，從而增加產品的價值，井因此可向客戶提出更高的價格要求。第三，精簡管理團隊，進行組織結構調整。在保持營銷活動本地化特點的同時，把產品開發、技術、制造加工和財務管理納入公司的全球體系。該部門同時執行了這三個要素，并取得了很高的邊際利潤率和投資日報率。今天，它已經成為世界前十大汽車制造商的首選供應商。

　　在整個流程過程中，該部門的領導人員注意根據現實情況來調整自己的戰略部署。比如說，根據最初的計劃，公司應該將技術項目從美國轉移到一個研發成本比較低的國家，但當美國的工程師們對這個建議表示反對的時候，公司立刻對其進行了調整。在整個計劃的實施過程中，公司領導者們每年都要對計劃內容進行三次總結，并隨著形勢的變化不斷地進行修改。

　　本章的重點雖然是企業部門戰略，但首先應該了解企業業務部門層次的戰略和公司層次的戰略之間的區別。

　　公司層次的戰略就像是一個系統化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰略的簡單總和。因為如果是這樣的話，公司的各部門將完全可以獨立運營。(實際上，由于擺脫了整個公司的負擔，它們或許能因此而運營得更好。)在制定各部門戰略的時候，公司領導應當充分考慮到各部門之間的互補關系。比如說，在通用電氣，杰克·韋爾奇引人的無界限理念確保了不同業務部門經理之間能夠經常交換彼此的看法，這就會大大提高各部門之間的協作性，使整個公司的智力資本得到更加有效的發揮。公司戰略通常還會定義出該公司的經營范圍，也就是它希望涉足的領域。比如說，霍尼韋爾將自己定義為一家工業公司；在這種情況下，它通常不會進入消費品領域。公司層次的戰略還會考慮到公司目前的業務結構，并根據當前的市場情況判斷是否應當對此結構進行改變以獲得更高的投資回報。比如說，20 世紀80 年代的時候，里根總統的下臺意味著美國政府將大大削減國防預算，航空工業也將面臨著大規模的重組，也就是在這一段時間里，通用電氣的表現給整個航空工業帶來了興奮。杰克·韋爾奇認為如果能夠將公司當時的財務和管理資源應用到其他領域的話，它們必將能夠帶來更高的回報。六西格瑪、數字化和優秀的人員流程的實施等工作使得整個公司的經營業績得到了顯著提高。杰克·韋爾奇當時提出了一項建議，要求人力資源部門制定出一套系統的方案來進行人才評估，從而為培養未來的領導者打下基礎，今天通用電氣引以為榮的人員流程就是由此而開始的。最近，通用電氣又發起了尋找“未經打磨的鉆石的活動”，大力挖掘和培養那些以往沒有被發現的人才。他們可能由于一些無法控制的因素——比如說愚蠢的上司——而正在自己的崗位上苦苦掙扎。這項活動將幫助他們找到一個更適合的工作環境，取得更大的發展，并為以后承擔更重要的工作崗位做好準備。