連鎖+資本的成與敗
中國連鎖經(jīng)營實戰(zhàn)網(wǎng)：2010年4月9日在2010年中國連鎖業(yè)頂級CEO峰會現(xiàn)場，中國經(jīng)濟性酒店第一品牌，如家酒店連鎖CEO孫堅對如家酒店連鎖的成功總結為“連鎖+資本”的成功。事實上確實如此，如家酒店連鎖是此種“連鎖+資本”模式成功的代表之一。
2002年，在來自北京的全國最大的旅游綜合集團企業(yè)——首都旅游集團與來自上海的全國最大的在線旅游企業(yè)攜程旅行網(wǎng)的合作下，如家酒店連鎖誕生。
如家在2002年創(chuàng)立初期借助攜程資金之際，當年就迅速實現(xiàn)了盈利。創(chuàng)立之初，極力突出經(jīng)濟型酒店的運營特色，用相對低檔的價格來體現(xiàn)相對舒適的服務。即以房務為中心，餐飲、商務服務則屬配套之列；注重選址和投資控制，大多處于鬧市區(qū)、商業(yè)區(qū)、改造發(fā)展區(qū)或景觀優(yōu)勢區(qū)，同時投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區(qū)征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建；強化優(yōu)質(zhì)服務。此外，客房布置小巧溫馨，凸顯家的氣氛。墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地板及室內(nèi)用品與墻面相映襯。簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風韻情調(diào)，并提供獨立衛(wèi)生間、空調(diào)、電視、電話、軟墊床、磁卡門鎖一應俱全。
也正是這種經(jīng)濟型酒店模式，吸引了風投的目光，IDG、SIG、AsiaStar IT等海外風險投資先后入注。引入風險投資之后，如家門店數(shù)量從2004年的26家迅速增加到2006年的100多家。
2006年10月26日，如家在美國納斯達克成功登陸，融資超過1億美元，市值超過8億美元，當日，如家的開盤價為22美元，高出發(fā)行價59.4％。在上市之后的首個交易日里，如家股票的交易量為916.711萬股。以價格低廉的“經(jīng)濟”形象示人的經(jīng)濟型酒店如家，卻在上市第一天就交出了一份華麗的成績單。從零起步到第一品牌，如家只用了四年時間，而大規(guī)模成功融資使得如家進一步走向迅速擴張，目前如家已擁有500多家酒店。
對于國內(nèi)經(jīng)濟型酒店連鎖而言，大多都與資本有著不同程度的關系。2005年12月，摩根士丹以2000萬美元購入莫泰168約20%股份。2006年11月，華平投資1000萬美元認購7天20%股權。2006年12月，“錦江之星”所屬上海錦江國際酒店集團在港上市，募資逾20億港幣。2007年7月，漢庭獲得鼎暉創(chuàng)投、IDG-Accel中國成長基金、成為基金、北極光創(chuàng)投和保銀資本共8500萬美元海外融資。2007年8月，速8中國獲得美國AetosCapital投資5000萬美元。2007年9月，7天連鎖獲得華平投資、德意志銀行、美林集團9500萬美元融資。2008年1月，上海經(jīng)濟型酒店24K連鎖獲得石鼓資本4000萬美元融資，1000萬美元首期注資獲得25%股份。2009年11月20日7天連鎖在紐約股票交易所掛牌上市。
有人把資本比作“狗”或者比作“狼”，說明資本具有一個非常顯著的特點，就是逐利性。而連鎖概念一直是資本市場比較親睞的對象，具有一定規(guī)模的各類連鎖企業(yè)正成為風險投資者的注資樂土，從酒店連鎖，到餐飲連鎖、家電連鎖、服裝連鎖、家居連鎖，風險投資無處不在。連鎖企業(yè)也會主動或被動的與風險投資進行接觸，而連鎖企業(yè)獲取風險投資20%是為了發(fā)行上市，50%為了融資，100%為了企業(yè)發(fā)展需要，尤其是在風險資本進入企業(yè)后，擴張便一發(fā)不可收拾。但是許多連鎖企業(yè)擴張之后，標準化管理和人力都跟不上，于是連鎖企業(yè)的服務開始出現(xiàn)“差異化”，消費者并不能在所有的門店中享受相同質(zhì)量的服務，于是連鎖企業(yè)的盈利出現(xiàn)了問題，開店的同時不斷關店，這些問題開始變得更加嚴重，甚至波及到企業(yè)的品牌和聲譽。最終影響企業(yè)整體盈利或上市進程。以服裝零售連鎖ITAT為例，當風險投資以ITAT的開店數(shù)量為依據(jù)進行資金投入時，必然引發(fā)了純粹為了數(shù)量而忽視質(zhì)量的問題，導致ITAT后期開出的門店都存在先天不足和開業(yè)后盈利沒有保證的狀況，最終沒有上市成功。
如家的成功擴張在于其解決了連鎖企業(yè)最大的困難，標準化經(jīng)營的問題。連鎖經(jīng)營的最大特點是運營標準與復制特色的體現(xiàn)，有了規(guī)范的門店運營標準，才能具備門店快速擴張和復制的基礎。如家建立門店運營標準就是建立規(guī)范的形象標準、規(guī)范的建店、開店標準、規(guī)范的門店人員數(shù)量、商品、服務和衛(wèi)生標準。正是因為形成了比較規(guī)范的連鎖門店作業(yè)流程、服務流程等標準才具備了快速復制的基礎。門店運營規(guī)范建立起來就解決了門店運營應當做什么的問題，接下來就是門店運營如何做的問題，此時如家運用的是復制的方式和手段，也就是門店訓練體系。訓練體系本質(zhì)上是運營標準的輸出，這就需要門店建立起系統(tǒng)的輸出制度、輸出方式和輸出課程，采用集中培訓、日常訓練、視頻資料學習等各種方式進行服務員的復制、店長的復制等。如此，如家才能在快速擴張的同時保持門店的整體運營質(zhì)量不會下降。
總體上講，資本的介入對于國內(nèi)連鎖行業(yè)以及其他行業(yè)來說必然是個好機會，然而，連鎖企業(yè)還要看到，資本不是萬能的，資本還是一把雙刃劍，連鎖企業(yè)在引入資本時必須謹慎。一方面，資本能助推連鎖企業(yè)的快速擴張，解決資金瓶頸；另一方面，投資者的強勢和投資要求往往造成連鎖企業(yè)重于短期利益，偏離正常發(fā)展軌道。風險投資往往會選擇包裝上市以實現(xiàn)成功退出，而連鎖企業(yè)則需要關注自身的可持續(xù)發(fā)展，在考慮是否引入風險投資時，首先要分析一下自身有沒有到做大規(guī)模的發(fā)展階段以及條件，然后再考慮是否引資，在各方面準備都已經(jīng)很好且只差資金的時候是可以考慮的。否則，不當?shù)囊Y或許會加速企業(yè)走向滅亡。同時，企業(yè)引入資金后，要解決標準化管理的持續(xù)和連鎖人才的復制問題，避免出現(xiàn)連而不鎖的局面，實現(xiàn)連鎖企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
如家在2002年創(chuàng)立初期借助攜程資金之際，當年就迅速實現(xiàn)了盈利。創(chuàng)立之初，極力突出經(jīng)濟型酒店的運營特色，用相對低檔的價格來體現(xiàn)相對舒適的服務。即以房務為中心，餐飲、商務服務則屬配套之列；注重選址和投資控制，大多處于鬧市區(qū)、商業(yè)區(qū)、改造發(fā)展區(qū)或景觀優(yōu)勢區(qū)，同時投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區(qū)征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建；強化優(yōu)質(zhì)服務。此外，客房布置小巧溫馨，凸顯家的氣氛。墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地板及室內(nèi)用品與墻面相映襯。簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風韻情調(diào)，并提供獨立衛(wèi)生間、空調(diào)、電視、電話、軟墊床、磁卡門鎖一應俱全。
也正是這種經(jīng)濟型酒店模式，吸引了風投的目光，IDG、SIG、AsiaStar IT等海外風險投資先后入注。引入風險投資之后，如家門店數(shù)量從2004年的26家迅速增加到2006年的100多家。
2006年10月26日，如家在美國納斯達克成功登陸，融資超過1億美元，市值超過8億美元，當日，如家的開盤價為22美元，高出發(fā)行價59.4％。在上市之后的首個交易日里，如家股票的交易量為916.711萬股。以價格低廉的“經(jīng)濟”形象示人的經(jīng)濟型酒店如家，卻在上市第一天就交出了一份華麗的成績單。從零起步到第一品牌，如家只用了四年時間，而大規(guī)模成功融資使得如家進一步走向迅速擴張，目前如家已擁有500多家酒店。
對于國內(nèi)經(jīng)濟型酒店連鎖而言，大多都與資本有著不同程度的關系。2005年12月，摩根士丹以2000萬美元購入莫泰168約20%股份。2006年11月，華平投資1000萬美元認購7天20%股權。2006年12月，“錦江之星”所屬上海錦江國際酒店集團在港上市，募資逾20億港幣。2007年7月，漢庭獲得鼎暉創(chuàng)投、IDG-Accel中國成長基金、成為基金、北極光創(chuàng)投和保銀資本共8500萬美元海外融資。2007年8月，速8中國獲得美國AetosCapital投資5000萬美元。2007年9月，7天連鎖獲得華平投資、德意志銀行、美林集團9500萬美元融資。2008年1月，上海經(jīng)濟型酒店24K連鎖獲得石鼓資本4000萬美元融資，1000萬美元首期注資獲得25%股份。2009年11月20日7天連鎖在紐約股票交易所掛牌上市。
有人把資本比作“狗”或者比作“狼”，說明資本具有一個非常顯著的特點，就是逐利性。而連鎖概念一直是資本市場比較親睞的對象，具有一定規(guī)模的各類連鎖企業(yè)正成為風險投資者的注資樂土，從酒店連鎖，到餐飲連鎖、家電連鎖、服裝連鎖、家居連鎖，風險投資無處不在。連鎖企業(yè)也會主動或被動的與風險投資進行接觸，而連鎖企業(yè)獲取風險投資20%是為了發(fā)行上市，50%為了融資，100%為了企業(yè)發(fā)展需要，尤其是在風險資本進入企業(yè)后，擴張便一發(fā)不可收拾。但是許多連鎖企業(yè)擴張之后，標準化管理和人力都跟不上，于是連鎖企業(yè)的服務開始出現(xiàn)“差異化”，消費者并不能在所有的門店中享受相同質(zhì)量的服務，于是連鎖企業(yè)的盈利出現(xiàn)了問題，開店的同時不斷關店，這些問題開始變得更加嚴重，甚至波及到企業(yè)的品牌和聲譽。最終影響企業(yè)整體盈利或上市進程。以服裝零售連鎖ITAT為例，當風險投資以ITAT的開店數(shù)量為依據(jù)進行資金投入時，必然引發(fā)了純粹為了數(shù)量而忽視質(zhì)量的問題，導致ITAT后期開出的門店都存在先天不足和開業(yè)后盈利沒有保證的狀況，最終沒有上市成功。
如家的成功擴張在于其解決了連鎖企業(yè)最大的困難，標準化經(jīng)營的問題。連鎖經(jīng)營的最大特點是運營標準與復制特色的體現(xiàn)，有了規(guī)范的門店運營標準，才能具備門店快速擴張和復制的基礎。如家建立門店運營標準就是建立規(guī)范的形象標準、規(guī)范的建店、開店標準、規(guī)范的門店人員數(shù)量、商品、服務和衛(wèi)生標準。正是因為形成了比較規(guī)范的連鎖門店作業(yè)流程、服務流程等標準才具備了快速復制的基礎。門店運營規(guī)范建立起來就解決了門店運營應當做什么的問題，接下來就是門店運營如何做的問題，此時如家運用的是復制的方式和手段，也就是門店訓練體系。訓練體系本質(zhì)上是運營標準的輸出，這就需要門店建立起系統(tǒng)的輸出制度、輸出方式和輸出課程，采用集中培訓、日常訓練、視頻資料學習等各種方式進行服務員的復制、店長的復制等。如此，如家才能在快速擴張的同時保持門店的整體運營質(zhì)量不會下降。
總體上講，資本的介入對于國內(nèi)連鎖行業(yè)以及其他行業(yè)來說必然是個好機會，然而，連鎖企業(yè)還要看到，資本不是萬能的，資本還是一把雙刃劍，連鎖企業(yè)在引入資本時必須謹慎。一方面，資本能助推連鎖企業(yè)的快速擴張，解決資金瓶頸；另一方面，投資者的強勢和投資要求往往造成連鎖企業(yè)重于短期利益，偏離正常發(fā)展軌道。風險投資往往會選擇包裝上市以實現(xiàn)成功退出，而連鎖企業(yè)則需要關注自身的可持續(xù)發(fā)展，在考慮是否引入風險投資時，首先要分析一下自身有沒有到做大規(guī)模的發(fā)展階段以及條件，然后再考慮是否引資，在各方面準備都已經(jīng)很好且只差資金的時候是可以考慮的。否則，不當?shù)囊Y或許會加速企業(yè)走向滅亡。同時，企業(yè)引入資金后，要解決標準化管理的持續(xù)和連鎖人才的復制問題，避免出現(xiàn)連而不鎖的局面，實現(xiàn)連鎖企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
