約翰?奈斯比特：資本運營及并購
放眼世界，縱觀各國經濟的發展，在90年代，無論是世界經濟還是中國經濟的主旋律皆是經濟重組。具體說來，就是組建大企業集團，以增強國際競爭力。這一世界經濟發展的現實，再一次使人們認識到，實施以優勢企業為核心，以資產聯合為紐帶，旨在建立起具有市場競爭力的現代企業聯合體的戰略性舉措和系統工程，即大企業戰略，是各國經濟發展的必由之路。因為，對現代大工業而言，規模效益越來越成為競爭的主要手段。產品的質量、產品的成本，特別是產品的價格、性能等都要在規模效益上找出路。嚴峻的事實一再說明，一國的市場活動也往往是以具有規模經濟效應廠商之間的壟斷競爭形式為主導地位的。競爭層次越高，范圍越大，則規模經濟的正效應也越強。然而，這決不意味著簡單地從數量和經營范圍上一味求大，而是從質量和效益上追求大。道理很簡單，因為經濟規模從不意味著規模經濟更不等于規模經濟。經濟規模注重的是聚合效應，崇尚的是規模的大小，而規模經濟強調的是適度規模、有效規模、能顯示出優勢即整體競爭力的規模，能保證謀求利潤最大化的規模。這種態勢當然不是越大越經濟，也不是越小越經濟。顯赫一時的日資大百貨企業八佰伴的破產，具有世界第十一大經濟體之稱的韓國經濟陷入艱難困境，究其原因，固然是內外諸多因素并發所致，然而其根本原因不能不說是一味地擴張，對大企業的規模由推崇發展到迷信的結果。國內外企業并購重組的實踐使人們更加清醒地認識到成也規模、敗也規模的含義所在。在這個背景下，未來學家約翰•奈斯比特提出了他的資本運營及并購思想。
解決資金的難題
在企業經營管理、競爭管理中，資金緊張已成為首當其沖的制約因素，如何克服、解決這一問題，是擺在競爭企業面前的一項重要課題。解決資金問題的方法很多，舉債經營不失為一個好的選擇。
眾所周知，企業資金緊張，一方面是受國家宏觀政策的影響，另一方面也有企業自身的原因，如資金使用不合理，對外欠款較多，資金周轉慢，資金使用效益差等。在這種情況下，企業若不樹立超前意識，不在資金問題上多動動腦子、想想辦法，不在資金上做一些深層次的文章，企業只會陷于難以自拔的境地。企業要發展、要生存，資金不足，怎么辦?從銀行、從社會、從國外借入資金，搞舉債經營。然而，有些民營企業家在解決資金問題上思想觀念陳舊、僵化，目光狹窄、短淺，一提到資金就頭痛、就動搖、就失去發展信心，只會拘泥于無債經營、無債上項目、無債發展的舊框框、老圈子里。市場經濟是競爭經濟，優勝劣汰。資金是企業的血液，市場競爭越激烈，越需要企業有足夠的資金。誰爭取到資金多，誰的企業就有活力、有競爭力。國內外許多大企業的實踐證明，走舉債經營的路子，是推動企業發展的成功之路。例如：蜚聲海外的香港船王包玉剛，50年代從一條舊船起家，第二年以這條舊船做抵押，借錢購入第二條船，第三年以第二條船做抵押，借錢購入第三條船。接著，用日本銀行70％的造船貸款開始在日本投資造船，而他那30％的資金也是由香港匯豐銀行提供的。就這樣，到80年代，已成為擁有1800萬噸運量的大型遠洋船舶企業。這是舉債經營的一個成功典范。
搞舉債經營、舉債上項目，需要有一種現代企業領袖的膽識和氣魄。 “既無外債、又無內債、無債一身輕”的小農思想、小農意識必須打破。市場經濟形勢下，企業不舉債經營，在競爭面前，只能是自我束縛，被動挨打、應付，更談不上發展了。因此，作為一個民營企業家，要用市場眼光正確認識舉債經營的重要意義，在解決資金問題上要敢于借錢，敢于自我加壓。當然，借了錢，舉了債，并不意味著萬事大吉，還要合理、靈活運用，善于經營，把資金用在刀刃上，用在企業發展上。“借雞生蛋，貸錢生財”，這是干大事、創大業的具體表現。
不過，以為舉債經營是“免費的午餐”是十分錯誤的。那種賺得了錢就還，賺不了錢就賴的思想，只會使企業的融資渠道更加困難。而這種“無賴”心理不屬于我們所討論的資本營運范疇。
并購中的原則
約翰．奈斯比特在研究了眾多的并購案例后發現，人們比較推崇低成本擴張方式。例如，無償劃撥式、自愿聯合式、無形資產控股式、企業托管式、承債收購式、租買式、產權置換式、杠桿收購式、股票發行上市式、聯合參股式、定金收購式、項目并購式等等。所有這些方式，相對于全額收購方式來說，直接動用資金較少或者“一分不動”，就可以實現并購目的，很為一些企業人士著迷。
然而，上述種種所謂低成本擴張方式，其成本必須從整體上看、從長期來看、從最終效益上看。許多并購案例看起來投入很少，其實是背巨額債務和無底的開支負擔。這些并購行為，與其說是擴大了企業實力，莫如說是被套住。過去10年內，歐洲發生的30起大規模并購案中，有12起失敗，并購回報小于并購成本，就是例證。
因此，為了真正實現低成本擴張，除了應防止無目的地擴張和盲目多元化并購等行為外，必須了解三條并購成本原則。
完全成本原則。所謂完全成本應包括并購所發生的直接成本和間接成本。直接成本是指并購直接支付的費用，間接成本包括并購過程所發生的一切費用。
比如債務成本，在承債收購、杠桿收購和租買收購等情況下，開始可能并不實際支付收購費用，但是必須為未來的債務逐期支付本息；借用銀行抵押貸款進行收購，也要背上償付未來歸還本息的包袱；租買將來也是要付租金的。如某地拍賣小企業，總資產為1500萬元，拍賣底價才5萬元，但負債卻達1495萬元。收購者可能眼下只付5萬元就可以入主該企業，但日后平均每個月至少要支付60萬元的利息。
又如交易成本，交購過程中所發生的搜尋、策劃、談判、文本制定、資產評估、法律鑒定、公證等中介費用都不可或缺；發行股票，還需要支付申請費、承銷費等。
還有改組改制成本，收購或資產置換成功以及托管等情況下，就要派遣人員進駐，要安置原有領導班子，要安置富余人員，要剝離非經營性資產，要淘汰無效設備，要進行人員培訓，要建立新的董事會和經理班子，這些都需要費用。更名成本，并購成功后還有重新注冊費、工商管理費、土地轉讓費、公告費等等。
長期成本原則。并購行為不僅要關心并購當時的短期成本，也要關心長期成本。所謂長期成本，拿經濟學的原理來說，就是并購后，企業各個短期成本合成的長期費用趨勢。長期成本有幾個基本的趨勢：一是各個短期成本最低，長期成本才能最低；二是從長期看，一切生產要素都是可調整的，當各種生產要素組合調整到最低狀態時，長期成本才會最低，調整得越充分，成本越低；三是企業規模在擴大到一定點之前時，會出現規模成本遞增和規模收益遞增，當規模擴張到一定點之后，就會出現規模成本遞增和規模收益遞減。并購活動完成企業更名后，并購并沒有結束，如果不繼續注入資金，并購就會馬上失敗。
為了使被并購企業立即運行起來，還要支付啟動資金或開辦費，用于新企業的流動資金或開辦費用；為了新企業打開市場，必須增加市場調研費、廣告費、網點設置費等；管理費用，既包括新企業的生產、技術、人員、財務管理支出，也包括因總企業管理鏈條的加長而加大管理的成本。新企業可能會發行債券或借入銀行貸款以籌集資金，也要支付新的債務本息和財務成本。
由于長期成本是動態的，新注入的資金與被并購的企業資產、設備、人員相互結合能否達到預期的優化目的，此次并購行為能否使總企業規模達到最優點，就關系到長期成本是否最低。不少企業不管自己的規模是否已超過規模臨界點，不管并購后市場容量的限制，盲目擴張，結果導致長期成本不斷上升，規模收益遞減。
相對成本原則。并購活動不能僅僅計算絕對成本，還應該計算相對成本。絕對成本是指并購活動發生的實際費用，相對成本是指并購絕對費用相對于其他投資和未來收益而言的相對大小。
這里有幾個衡量方式：
1．機會成本大小。所謂機會成本是指因經營某個項目而放棄在最有效的方面使用資源所造成的損失。一項并購活動所發生的機會成本不僅包括并購活動中的實際費用，還包括因這些費用支出而放棄其他項目投資而減少的收益，即機會成本=并購實際費用+投資于其他項目的收益。
2．相對于未來收益情況下，并購費用的相對大小。例如，兩項并購項目，目標資產是100萬元，其中一項并購活動，絕對成本可能很低，總計費用80萬元，但是其預期市場贏利率僅僅5%；另一項并購活動絕對成本可能較高，總計費用100萬元，但是預期贏利率可能達到1 5%。按未來總產值成本率計算，前一項產值成本率為94%，后一項為87%，顯然，這是一個并購戰略的選擇。
3．利用發行股票或股票上市進行資本擴張，是低成本擴張的一種特例。目前不少企業和主管部門，熱衷于股票上市圈錢，企圖一本萬利，實在是一種短視行為。上市而不改制，或圈來錢沒有合適的投資項目，那么，相對于未來的支付股息壓力而言，從股市上圈來的錢，就很難講是一種較低成本。實際上，目前我國一些上市企業正面對著這種相對高成本擴張的壓力，尷尬難言。正如美國羅伯特•庫恩博士所言：“大的并不一定總是好的。有時無限制地擴大企業規模，反而會限制企業的效益。”
并購模式
一般地說，從并購者的角度觀察問題，凡是一項并購任務的完成，就預示著并購者完成了某種戰略目的。綜觀全球企業并購，特別是西方國家的企業并購活動，大體上有以下幾種企業并購戰略的模式。這是針對不同的企業的。
1．市場進入模式
市場進入模式的選擇取決于下述一些重要因素：企業的市場水平；在新開發區進行投資的最初風險；對組織增長來說，組織資源的適應性；具備何種獲取潛在增加值的能力；進入的速度優勢等等。
下面對這些因素略作分析：
倘若收購企業在目標市場上的競爭力水平較高，并存在著過剩的組織資源，那么再投入新的生產能力即采取組織成長的方式的話，必然會受到現有生產者的種種報復。在這種情況之下，兼并一家現存公司將會減少報復的風險，可能不失為一個較佳選擇。應當注意到，新建一家公司，比收購一家正在運營的公司會帶來更大的風險，這在新開發區進行投資建廠上尤為突出。誠然，新建立的企業，有可能避免并購帶來的管理問題。
然而，倘若一家收購公司在目標市場上尚不具備有效的競爭所必須的資源及能力，那么它就只能是通過對被合并企業的收購或者采取戰略聯盟，才能最終獲取這些資源與能力。一家收購企業從所進入的新市場獲取增加值能力的大小，決定于它進入市場所采取的是何種方式。通過組織成長方式進入目標市場，那么，收購公司得到增加值的能力便會最大。在這一點上，它比收購公司與被收購公司結成戰略聯盟或與被收購企業進行合資經營要容易得多。
就市場進入速度的優勢而言，企業收購是進入新市場的最為迅速的手段。但是，由于收購公司不得不支付被收購公司現有股東權益，因此，收購必然會導致更高的費用。所以，進入市場的戰略模式選擇，應當建立在上述各項因素的詳細評估基礎之上。
2．收購戰略模式
一家公司做出的戰略選擇，可以表明這家公司選擇的收購戰略類型和被收購企業的基本情況。收購公司選擇的收購戰略類型主要有三種：
一種是市場滲透型戰略。該戰略表明收購的目標企業，即被收購企業出售同樣的產品。這意味著將進行一場橫向收購。隨著市場的不斷擴展，跨國收購將使目標企業成為收購企業現有產品的一種銷售渠道。第二種是產品擴展型收購。這種收購戰略類型選擇中，被收購企業出售互補性產品，因此合并后增加的產品可以在原有的市場出售。第三種是多元化戰略。在這種戰略中，作為混合合并的目標企業與現有企業的業務毫無聯系。以下是前兩種戰略的案例研究：
格林•金公司于1992年以1.04億英鎊的價格提出收購同類型的釀酒商莫蘭德公司。GK公司的收購戰略是使其變成英國南部最大的釀酒商。當時GK公司在倫敦南部和西部經營，莫蘭德公司在泰晤土山谷經營。因此，這兩家公司是一種區域性互補經營的公司。GK公司當時聲稱，此舉會在兩家公司之間形成一種合理的地區布局。收購將在產品種類、營銷及供應品的購買方面十分有利。原因在于，GK公司與莫蘭德公司具有互補的啤酒商標，GK公司希望在莫蘭德公司周圍出售自己牌子的啤酒，這將在莫蘭德公司的區域內部增加產品種類。GK公司預計收購莫蘭德公司后，每年可以增加250萬英鎊的超額利潤，該公司將把它用來作為增加的集團股東的收益。
上述案例的成功是選擇橫向收購戰略的結果。
在企業并購中，約翰•奈斯比特認為最重要的是企業的兩個價值鏈——本公司的價值鏈和被收購企業的價值鏈。當著手兩個價值鏈重組來創造出新的競爭優勢或者改善合并后企業的競爭優勢時，就會領悟到從合并派生出的參與綜合癥。重組過程涉及改變一家或者兩家企業的價值鏈，改變價值鏈相應地需要涉及改變兩家企業的組織結構。完成合并的難易程度取決于企業組織的政治和文化程度。
從戰略角度進行考察，不同類型的價值鏈即價值創造邏輯勢必導致不同類型的收購。收購企業和被收購企業的價值鏈重組方法都是依賴這個邏輯基礎。換句話說，對收購戰略的價值鏈分析即是將企業的包括政治和文化程度在內的組織結構元素轉化成流動的價值創造邏輯即價值鏈來分析。例如，當價值創造邏輯是指兩家企業合并后達到規模經濟和生產設備合理化時，這樣一來，價值鏈的運營成本就會下降。收購企業試圖將被收購企業的產品通過自己的銷售網絡大量出售時，被收購企業的銷售成本必然會下降。
混合兼并的動力在于預期資本成本的減少。在這種情況下，企業的基礎成本將下降。在某些情況下，被收購企業經營活動的某些部分將被認為是沒有必要的，例如開發和設計。倘若這些活動被停止，被收購企業的包含價值鏈的支持在內的一些活動必然被減輕或取消。倘若收購是以財務控制和提高效率為目的，那么隨著總部人員和其他中心功能部門的必要收縮，被收購企業價值鏈的基礎元素必然會減少。
總體來講，價值鏈的任何變化都將反映在收購企業的收益、成本和利潤及被收購企業的投資需求之中。這些變革代表著由于收購而產生增加的現金流量形態的資源特征。并購之后若有財務綜合，資本成本也將會下降。在資本成本下降方式下增加的現金流量屬于一種因收購而增加的價值。為了估價增加的現金流量，收購企業需要將價值鏈具體分析與收益、成本和現金流量相聯系起來。
資本運營理念是一種企業管理理念的創新，尤其是奈斯比特的資本運營和價值鏈重整的思想是對傳統生產經營理念的揚棄。運用資本運營理論，可以為企業帶來新的發展機遇，使企業在機遇和挑戰共存的知識經濟時代里得到更大的發展。
