百事可樂在中國做市場

　　中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。我們調研時有這樣的體會：當你要餐館的服務生拿“可樂”飲料時，服務生一般都是給你拿“可口可樂”，而當你要“百事可樂”時，一定要在“可樂”前加上“百事”兩個字。可見可樂在中國市場已成為“可口可樂”的簡稱。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場還遠遠落后于可口可樂，百事可樂對可口可樂的挑戰任務將十分艱巨。

　  碳酸飲料的市場定位是青少年。選擇明星代言是比較行之有效的方法，文體明星對青少年更是有著直接的影響力。可口可樂選擇了當今最紅的臺灣女歌星張惠妹。這位女歌手潑辣、野性、青春、活力四射，贏得了一大批青少年消費者。然而“雪碧妹”過分的夸張也會失去一些對此反感的消費者。

　　為了降低明星代言風險，我們沒有將一種產品的形象代表放在一個明星身上，萬一明星出現不良事件，該產品的銷售則會受到極大的打擊。而選擇了風險分散的辦法，邀請了郭富誠、王菲、珍妮·杰克遜和瑞奇·馬丁四大歌星作百事可樂的形象代表。四明星組合的成本當然要比一個明星的成本高得多，但消費者各自選擇自己的偶像，大大的增加了廣告效應，同時還采用了SP戰術。分別推出了世界杯足球賽的拉環、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，音樂賞巨星換領與換購歌星獎品活動，七喜浪漫小存折換領獎品和澳門旅游活動。擴大了影響力，倍增了終端促銷力、大大提高了銷售量。

　　針對經銷商，還提供了一個月的賒銷支持、免費旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對業務員，有創造性的推出了保險推銷小組的團隊作戰的激勵方式。同時為了保證營銷的成功，強化銷售人員行動管理，結合中國市場自身的特點，員工特點，制定行之有效的管理策略，首先把第一線的銷售人員分為WAT(批發協助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理，貨架擺設、POP張貼、銷售與進貨情況登記、競爭情況的了解等。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。

　　各區的主任進行現場監督管理，業務人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(面訪)由10次逐漸發展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!并且精心設計直銷方式，直接面對終端零售市場，使得大部分零售商采用了百事可樂的冰箱、瓶箱，占用了經銷商的大筆壓瓶資金，當可口可樂醒悟過來采用同樣的方法發展終端市場時，經銷商們已不愿意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙，直接對競爭對手構成威脅。

　　通過大家的艱苦努力和極強整合營銷策劃水平，百事可樂在中國的業績口有了飛速的發展，市場份額和戰略格局正在悄悄地發生變化。百事可樂在向可可樂挑戰的行動中，終于由過去多年的虧損到第一次盈利，銷量逐年大幅度上升，在激烈的市場競爭中，百事可樂從可口可樂手中爭得—大塊市場份額。并被百事可樂總公司嘉獎為“全球最佳冠名企業”。